Azok a cégek tudják hosszú távon is biztosítani működésük finanszírozását, amelyek tartósan növelik a nyereségességüket. A kézenfekvő költségcsökkentés azonban csak tűzoltás, a fennmaradáshoz az átfogó vállalati reorganizáció jelenthet megoldást. A vállalatok válságban való érintettsége elsősorban nem szektorfüggő, ezt sokkal inkább korábbi működésük határozza meg. A válság olyan piaci környezetet teremtett, amelyben a vállalkozások rákényszerülnek arra, hogy saját működésük racionalizálásának nagyobb figyelmet szenteljenek. A nagyvállalatok elsősorban a működési költségek csökkentésével reagálnak a megváltozott piaci körülményekre, és kevésbé mernek belevágni a hosszabb távon is hatásos cégstruktúra váltásba. A költségcsökkentés nem elég... „A költségcsökkentés nem elég. Foglalkozni kell a bevételi oldal növelésének lehetőségével, és a beruházások mértékének csökkentésével. Ezért érdemes fontolóra venni mit nyerhet a társaság akkor, ha véghezvisz egy vállalati reorganizációt, vagyis több szempontot is figyelembe véve cselekszik. Így a válság akár jó lehetőséget is teremthet a vállalati működés valamennyi területének átalakítására, ami hosszú távú hasznot hoz.” - fejti ki Vadas László, a Central European Management Intelligence (CEMI) igazgatója. Egy sikeres cégátalakítás a pénzügyi jelentésekben kimutatható eredményjavító hatása a vállalati költségek átlag 8-12 százalékára rúg egy olyan cég esetében, ahol 5 éve nem volt reorganizáció. Egy jól és takarékosan működő vállalatnál - amely például felvásárlást követő integráció miatt szorul átalakításra -, az elért megtakarítás mértéke ugyan valamelyest alacsonyabb, ám a 20 éve ugyanazon rutinok mentén működő cégeknél ennél jóval nagyobb, akár 20-25 százalékos eredményjavulás is elérhető a reorganizációval. A cégszerkezet átalakításának hatása egy-két év alatt, fokozatosan épül be a vállalat pénzügyi mutatóiba. Milyen mértékű megtakarítás lehetséges? A reorganizáció következtében elérhető megtakarítás, amelynek az esetek többségében részét képezi egy jelentős létszámcsökkentés is, iparáganként változó. A CEMI saját tapasztalatai alapján a közlekedési-, telekommunikációs- és ingatlanipari szektorokban az átlagos megtakarítás 10-15 százalék, míg egy-egy közműipari vállalatnál kiemelkedően magas 25-30 százalékos változást is sikerült már a tanácsadók támogatásával a menedzsmentnek véghez vinnie. A reorganizációs know-how a nemzetközi nagyvállalatok esetében ország specifikus, éppen ezért nem lehet egy kaptafára átalakítani egy vállalatot a régió valamennyi országában. A munkaerőköltségben megfigyelhető jelentős különbségek miatt előfordul, hogy egy folyamatot Magyarországon már érdemes automatizálni, Ukrajnában azonban még gazdaságosabb, ha élő munkaerőt alkalmazunk a feladat elvégzésére. Egy jellemzően alacsony bérszínvonalú országban például sokáig azért nem sikerült - a bankkártyák elterjedtsége ellenére - a bankfióki pénztárakat tehermentesítő ATM hálózatot kiépíteni, mert egy POS terminál, az azt kezelő pénztáros, és a mellé állított két őr összes költsége együttesen is jóval alatta maradt egy ATM időarányos amortizációs és üzemeltetési költségének. Egy sikeres átalakítás 1-1,5 évig tart A nagyvállalatok átalakítása, a javaslatok gyakorlati bevezetésével együtt – Vadas László szerint – jellemzően egy-másfél évig tart. Az átalakítási program megvalósítható önerőből, vagy tanácsadók bevonásával. Ez utóbbi kétségtelen előnye, hogy egy tanácsadó külső szemmel tisztábban látja a vállalat alkalmazottai számára rutinszerű feladatokban rejlő változtatási lehetőséget, valamint garantálja, hogy a stratégiai szinten elindított átalakítások valóban átmenjenek a szervezeten és elérjék a menedzsment által kitűzött célt. „A gyógyítás csak a beteg együttműködésével lehet sikeres.” - emeli ki Vadas László - „Ezért meg kell őt győzni annak szükségességéről.” A reorganizáció során többször felvetődik a szervezet ellenállása: a javaslatok operatív végrehajtásáért felelős alkalmazottak ellenérdekeltsége, a vezetői elkötelezettség hiánya, vagy a túlzott kockázatkerülés. Ennél keményebb korlátokat jelentenek a finanszírozási nehézségek, az átalakításhoz kapcsolódó egyszeri költségek, a jogszabályi akadályok, vagy harmadik felektől való függőség. A kemény korlátok előfordulási gyakorisága megfelelő előkészítettség esetén minimális, hiszen alternatív megoldások kidolgozásával tovább lehet lendíteni a folyamatot. A reorganizáció által érintett főbb területek: a szervezeti felépítés, az emberi erőforrás minőségi, és mennyiségi felülvizsgálata, az üzleti folyamatok átalakítása, sztenderdizálása, automatizálása, valamint a bevétel- és költségstruktúra felülvizsgálata. Utóbbin belül kiemelten fontos a bevétel növelési potenciál meghatározása, a beszerzési költségek csökkentése, és a beruházások mértékének racionalizálása. A működési modell-váltás főként az évtizedes struktúrában rögzült társaságok esetében alkalmazható, egyetlen elvárás, hogy ezzel a társaság kimutathatóan és hosszú távon fenntarthatóan javítsa a cég eredményét, piaci pozícióját, működését.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése